In diversi settori la Customer Experience è ormai un argomento al centro dell’attenzione grazie anche allo sviluppo del digitale, all’integrazione dei canali e a un comportamento del cliente le cui aspettative sono cresciute in termini di opzioni disponibili e di trattamento consistente sui punti di contatto.
Anche per le Utility, che hanno operato finora in un contesto di limitata possibilità di differenziazione in termini di offerta della commodity e di margini ridotti, la Customer Experience si candida a essere un fattore fondamentale per incrementare il valore della base clienti lungo tutto il Customer Journey, fin dalla fase di acquisizione. Il tema in prospettiva dovrebbe rivestire un’importanza ancora maggiore dal momento che le Utility, sfruttando la propria relazione con le famiglie, stanno proponendo sempre più diffusamente prodotti diversi dalla commodity e servizi a valore aggiunto, per esempio in ambito di efficienza energetica, che comportano una dimensione nuova del business, anche in termini esperienziali, con nuovi canali e processi da gestire.
È indubbio che, anche se in modo diverso e con portata differente, una Customer Experience efficace costituirà sempre di più un vantaggio competitivo per le aziende di tutti i settori merceologici.
La ricerca si colloca in uno scenario di Industry in via di cambiamento e in attesa della liberalizzazione totale del mercato prevista per il 2018
Metodologia d’indagine
Lo scenario italiano della Customer Experience – in base anche ai rapporti dei principali analisti, come Forrester – è apparso storicamente poco maturo e caratterizzato in generale da una scarsa cultura del servizio rispetto agli Stati Uniti e alle nazioni del Centro-Nord Europa.
Il focus prevalente delle Utility è stato in passato incentrato sulle performance del Call Center e sul rispetto dei livelli stabiliti dall’Autorità in un contesto di ricerca dell’efficienza e di contenimento dei costi.
Negli ultimi tempi, però, l’attenzione per la Customer Experience, almeno per i principali player del Mercato Libero, è cresciuta, come testimoniato dalle numerose iniziative progettuali avviate e dalla creazione in diverse Utility di una figura ad hoc con responsabilità in materia. Lo studio, condotto da Simon-Kucher nel primo semestre del 2016, ha evidenziato quanto la Customer Experience incida per gli intervistati sulla percezione del brand e sui criteri di scelta adottati dai clienti nel mantenere un rapporto contrattuale con un operatore o nell’accettare una sua proposta commerciale.
A fronte però di uno scenario favorevole per l’affermazione del ruolo della Customer Experience nel settore, vengono evidenziati tuttora una serie di limiti precisi derivanti principalmente dalla mancanza di un chiaro disegno strategico in cui collocare la CX a supporto degli obiettivi di business e misurarne puntualmente i ritorni.
La Customer Experience viene ritenuta importante, ma all’atto pratico non è ancora ufficialmente nelle priorità dell’agenda del Top Management
Le Utility italiane percepiscono all’unanimità la Customer Experience come totalmente differenziante nel migliorare la relazione con il cliente. Pertanto la posizione delle iniziative inerenti alla Customer Experience ha acquisito una maggiore rilevanza in termini di priorità di investimento, e buona parte degli intervistati dichiara che la propria azienda ha definito un modello che considera tutte le fasi del ciclo di vita del cliente. Dallo studio emerge tuttavia una divergenza tra la percezione dell’importanza della CX e la sua posizione nell’agenda del Top Management; inoltre il 64% degli intervistati denuncia la mancanza di un approccio strategico formalizzato alla Customer Experience nella propria azienda. Spesso infatti i nuovi operatori del mass market si concentrano sulla vendita, vengono dal trading, non hanno una storia pregressa di gestione di una base clienti mass market e devono ancora intraprendere un percorso strutturato sulla Customer Experience. Anche fra le Utility più mature e di dimensioni rilevanti, una visione complessiva rivela in realtà significative differenze fra player più legati a un territorio di riferimento e con una strategia conservativa sul cliente e altri più attivi sulla differenziazione dell’offerta e sullo sviluppo del digitale.
Le Utility danno un giudizio insufficiente all’esperienza fornita ai clienti del proprio settore, le cui aspettative stanno crescendo
La percezione generalizzata dei manager del settore è che il cliente, in precedenza piuttosto passivo o prevalentemente interessato a proposte commerciali che puntavano su un messaggio di convenienza veicolato con canali push, stia diventando in media più esigente a proposito della relazione con l’Utility, e che questo comportamento sia guidato anche dal confronto con la qualità del servizio e dell’interazione in altre Industry. Nei giudizi le performance offerte dalle Utility in termini di Customer Experience 
non risultano essere sufficienti a soddisfare le aspettative del cliente, nonostante ciascuno valuti la propria azienda di poco superiore alla media del settore, elemento che ha connotazioni in parte psicologiche e in parte dovute a carenze di sistemi di misurazione completi e di veri benchmark:
- in media, le Utility più grandi sono maggiormente critiche e la percentuale di rispondenti che ritiene la performance di Industry come decisamente insufficiente (voto da 1 a 3) è per esempio del 20%;
- i responsabili commerciali o di segmento forniscono le valutazioni in media più basse, mentre si dichiarano più soddisfatti i direttori in area Customer Care.
I Sistemi Informativi e gli aspetti di natura culturale e organizzativa vengono considerati le principali barriere al cambiamento
Vincoli e barriere all’evoluzione della Customer Experience
Più ancora dei prevedibili aspetti di tipo organizzativo e culturale, legati alla relativa maturità del tema e alla necessità di avere un maggiore commitment da parte del Top Management sulla CX, è molto significativo il fatto che vengano citati come una barriera i limiti derivanti in generale dai Sistemi Informativi, in un contesto in cui tecnologia e Big Data dovrebbero risultare delle leve per il cambiamento.
Se il ruolo del Mobile e dei Social è ancora piuttosto marginale, il Web sta realmente spostando una parte rilevante dei contatti per alcuni segmenti e ha un notevole potenziale per la vendita
Spostamento dei contatti con il cliente dai canali tradizionali verso il digitale
Le aziende stanno assistendo a un cambiamento rilevante nelle modalità di interazione con il cliente che utilizza di più i canali digitali con un aumento complessivo delle occasioni di contatto. Il 60% degli intervistati riconosce l’importanza crescente del canale digitale rispetto ai canali tradizionali lungo tre direzioni:
1. la totalità degli intervistati si attende, nel futuro prossimo, un incremento del peso dei canali digitali nel processo di acquisizione di nuovi clienti;
2. l’85% ritiene che i canali digitali possono ridurre il cost-to-serve mediante call-deflection anche se complessivamente la frequenza dei contatti aumenta;
3. in uno scenario di questo tipo aumenta la criticità di saper sfruttare i momenti di interazione con il cliente sui canali a elevato costo, sia per gestire le richieste più complesse che per attuare il serve-to-sell.
L’omni-canalità sta però evidenziando alcuni limiti nei modelli di Customer Experience attualmente implementati
Componenti maggiormente critiche della Customer Experience nel settore Utility (1=non critico; 5=decisamente critico)
La diffusione dei canali digitali ha aumentato il numero di touch-point potenziali nella relazione azienda-cliente, sancendo il passaggio a una forma di interazione multicanale. Conseguentemente anche per le Utility italiane si presenta ora il tema dell’integrazione. Oggi più del 60% delle aziende dichiara di avere una gestione solo parzialmente unitaria e integrata dei canali, mentre in circa il 30% dei casi vi è ancora un approccio a silos.
La priorità, al momento, è l’abilitazione di più punti di contatto (anche senza una precisa strategia omni-canale) rispetto all’integrazione, che richiede tempistiche più lunghe e maggiori investimenti; questo però comporta dei limiti nella consistenza dell’esperienza fornita al cliente.
La strategia di canale dovrebbe anche tenere conto delle caratteristiche e delle preferenze dei clienti, informazioni che dovrebbero concorrere a una segmentazione degli stessi, area peraltro in cui le Utility dichiarano di adottare al momento ancora criteri meno avanzati e basati su rischio, valore e profilo strutturale del cliente (per esempio offerta, elementi socio-demografici, ageing). Inoltre risulta importante il punto di vista del cliente per progettare iniziative, processi e interventi, ma dallo studio emerge chiaramente che le aziende presentano un coinvolgimento ancora limitato del cliente in fase di progettazione della Customer Experience: l’85% delle aziende dichiara di non progettare i journey considerando i diversi segmenti di clientela, mentre nel 70% dei casi il contributo del cliente non rientra nella loro definizione. Fra gli elementi particolarmente critici nel qualificare la relazione, indicati dagli intervistati, è da notare il peso che sta acquistando, coerentemente con le statistiche sull’abbandono da parte dei clienti, la fase di vendita, con le aspettative create, molto spesso legate al risparmio in bolletta, e tutta la fase di ingresso immediatamente dopo l’attivazione.
Il sistema di misurazione della CX rappresenta un’area in cui ci sono ancora notevoli spazi di miglioramento
La Customer Experience richiede per molte aziende un salto di qualità importante nell’approccio al disegno e nelle tecniche di analisi e monitoraggio delle interazioni sui canali di contatto combinando metodi quantitativi e qualitativi. La chiave è rappresentata comunque dalla capacità di analisi in relazione ai processi decisionali del cliente e alla possibilità di avere un’influenza su di essi. In particolare, dallo studio emerge che:
- il 35% circa degli intervistati dichiara di non svolgere analisi quantitative specifiche al fine di individuare gruppi di clienti, eventi e\o comportamenti ritenuti significativi ai fini della CX sui quali effettuare delle azioni ad hoc. Inoltre, nella maggior parte dei casi, dalle analisi svolte non derivano azioni mirate per il suo miglioramento;
- il 60% degli intervistati utilizza indicatori di sintesi dell’efficacia della Customer Experience ma, nonostante venga riconosciuta una correlazione con i risultati di business inerenti al valore del cliente, solo in una minoranza di casi viene operato un confronto sistematico con i risultati di business (i risultati sono molto eterogenei in funzione della dimensione aziendale);
- tra gli indicatori maggiormente utilizzati spiccano NPS, CSI e Web Sentiment. Emerge come prioritaria la necessità di collegare gli indicatori di fedeltà con le performance delle componenti della CX e i driver di valore della base clienti (fattori di conversione, spending, durata della relazione, cost-to-serve, ecc.) per la misurazione degli impatti delle iniziative.
Il sistema di misurazione dovrebbe essere articolato su più livelli, in modo da permettere sia di operare una sintesi delle performance per il Management, collegata ai risultati di business, sia di comprendere come i singoli elementi concorrano al risultato complessivo, in modo da indirizzare e prioritizzare gli interventi. In particolare, per i touch-point è importante identificare caratteristiche e livelli di performance in grado di fare realmente la differenza, in positivo o in negativo, nel giudizio del cliente.
I responsabili della Customer Experience si trovano a operare in un contesto ancora in transizione dal punto di vista organizzativo
Più della metà degli operatori ha, o avrà, una figura aziendale responsabile per la Customer Experience, ma nella grande maggioranza dei casi è una funzione ad hoc che risponde direttamente al Direttore Marketing o che rientra nelle Customer Operations, perdendo quindi la sua natura cross-funzionale.
A parte l’attesa differenza fra le grandi Utility e gli operatori medio-piccoli, il tipo di figura e di collocazione è tale da confermare la generale attenzione che sta iniziando a riscuotere la Customer Experience, in un contesto in cui non è però ancora divenuta per molti un fattore strategico per il vantaggio competitivo.
I piani di sviluppo si concentrano su alcune aree, lasciando ancora importanti gap da superare
Principali aree di intervento nel 2016
Relativamente ai piani di sviluppo nel breve periodo, spiccano la centralità dello sviluppo dei canali digitali e l’evoluzione delle logiche di interazione con il cliente, con il supporto di approcci maggiormente analitici e tecniche di segmentazione.
I rispondenti facenti parte di grandi aziende valutano positivamente le iniziative in termini di CX, mentre i rispondenti di medio-piccole società danno una valutazione più bassa e quasi mai sopra la media. Andando ad analizzare i risultati per funzione si evidenzia che i responsabili commerciali forniscono valutazioni in media più basse e non soddisfacenti, si dichiarano invece soddisfatti i rispondenti dell’area Customer Care. Ad oggi risulta però che la maggioranza dei progetti in tale ambito vengono ancora gestiti in ottica tattica e non strategica, senza quindi la necessaria integrazione con altri progetti aziendali. Si osserva infatti una differenza, per alcune aziende, tra la percezione del Management rispetto alla Customer Experience e quanto viene invece riconosciuto e perseguito. In base alle evidenze sullo stato della Customer Experience nelle Utility e alle iniziative in corso, restano una serie di aree potenzialmente critiche:
- le carenze tuttora presenti nel sistema di misurazione delle CX, in termini di collegamento fra indicatori di sintesi e performance dei singoli touch-point, soprattutto al fine di evidenziare i valori di soglia e le aree di miglioramento con impatto sui KPI di business legati al cliente. Si tratta di un elemento potenzialmente critico in relazione anche alla scarsa priorità di quest’area nei piani dichiarati di evoluzione a breve;
- un’enfasi relativa sulla revisione dei processi dal punto di vista del cliente e sui corrispondenti journey, in presenza di una molteplicità di canali non ancora integrati, può rappresentare un punto debole nel momento in cui diverse Utility, nell’ambito della propria strategia commerciale, stanno valutando di ampliare il proprio portafoglio di offerta al di fuori delle commodity;
- a fronte di un orientamento verso lo sviluppo della relazione con il cliente mediante un maggiore livello di ingaggio e l’utilizzo del digitale, lo sfruttamento delle occasioni di contatto, soprattutto inbound, con un approccio Next-Best-Action, si poteva ritenere maggiormente prioritario per le Utility, in primis per la churn prevention, ma qui va tenuto conto della distinzione fra gli operatori di grandi dimensioni e gli altri player.
Implicazioni per il business
La prospettiva di mercato è tale per cui nel prossimo futuro non sarà possibile per le Utility un approccio del tipo business as usual. Lo scenario di Industry sta evidenziando anche in Italia l’ampliamento dell’offerta delle Utility (elettrodomestici ad alta efficienza, strumenti di monitoraggio dei consumi, ecc.). La Customer Experience rappresenterà un fattore ulteriormente differenziante per questo fenomeno, anche se richiederà alle aziende di essere pronte a ridisegnare processi e canali attualmente presenti per favorire l’integrazione con l’experience disegnata oggi.
Inoltre, il cambiamento del business model necessiterà modifiche anche in termini di organizzazione. La nascita di una funzione dedicata è sinonimo di un risultato raggiunto tramite strutturate iniziative progettuali. Tuttavia è necessario un ulteriore salto di qualità per far fronte alla natura cross-funzionale della Customer Experience in modo da superare eventuali silos organizzativi che ne limitano una gestione trasversale.
In conclusione, in relazione ai risultati della ricerca, ci preme sottolineare alcune azioni destinate a migliorare la qualità e il livello di experience offerto al cliente:
- affinare la conoscenza del cliente e le tecniche di segmentazione inserendo variabili attitudinali e comportamentali per meglio comprendere i processi decisionali del cliente;
- ridisegnare e riprogettare i processi e il journey dal punto di vista del cliente, utilizzando maggiormente il suo contributo;
- destinare maggior supporto e risorse IT al tema della Customer Experience, al fine di sviluppare i canali digitali e favorirne l’integrazione;
- migliorare le logiche di interazione con il cliente dimostrando, per esempio, maggiore proattività nella fase di acquisizione e ingaggio;
- perfezionare i sistemi di rilevazione della Customer Experience e le metriche annesse, inserendo valori target per i KPI operativi di misurazione e valutando i trade-off tra investimenti e ritorni attesi in termini di valore per il cliente;
- ripensare i programmi di loyalty e fidelizzazione investendo maggiormente in programmi di membership/rewarding, perché preferibili nel ricompensare il cliente per il valore generato.
Anna Maria Ferri e Giovanni Lovat,
Simon-Kucher & Partners
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